“公私联动”成为近期上市银行中期报告和业绩交流会上的高频词。
通过加强公私联动，各行都希望实现批量获客、一体化客户管理，为公司线零售客户挖掘优质资产，服务全行抢占财富管理“C位”。
方向相同，但路径不同。一些银行将私人银行业务作为核心引擎，实现公私之间的相互转移和融合。还有银行策略，促进代理业务，扩大零售客户群；其他银行将支行作为“前沿阵地”，通过推进综合支行改革，解决联动不足的问题。
当然，公私联系不能脱离对评估和组织结构等体制机制的支持性促进。“缺乏联动通常是因为‘属地意识’太重，不被认为是大帐或综合帐。不允许其他部门触碰自己的业务和客户，也不与其他部门合作。随着业务越来越窄，客户的综合金融需求无法得到满足。”一位股票银行高管表示。
但正如兴业银行董事长吕家进在该行半年度工作会议上所说，随着社会各领域的网络化、数字化，B端和C端更加融合，没有C端很难找到C端。“为了提供满意的金融服务，企业和零售商必须共同努力，制定好服务计划。”
私行发挥引擎作用
最新发布的半年报显示，招行私人银行业务继续取得长足发展。6月末，该行私人银行客户11.2万户，AUM(托管客户总资产)3.1万亿元，均较年初增长12%左右，规模持续领先。
除了亮眼的数据，招商银行半年报中还有一句话也值得关注——“批发零售客户转型越来越心照不宣，两大行在代理业务发展和私人银行客户拓展上的合作更加紧密。重点企业高管开通私人银行卡的数量正在快速增长，同时私人银行对公共有效家庭的引流也大幅增加。”
这是公私联动的典型结果。事实上，早在今年5月，上任不久的招商银行私人银行部总经理王在接受包括《证券时报》记者在内的媒体采访时，就透露出这种新的打法——在传统零售体系中“连锁”客户的基础上，加强公私一体化获客能力。
当时，王还透露，围绕“打造财富管理价值循环链”的主线，招商银行将组建集零售、批发于一体的私人银行账户管理人两栖团队，既能为高净值个人提供个性化的投顾服务和私人银行服务，又能满足与其有较强关联的企业投融资需求。
据《证券时报》记者了解，招商银行各分行可根据自身实际情况采取不同的“团队”组建模式，包括直接吸收公司条线人员进入私人银行体系，以及公司与私人银行团队的联合帮扶。
“可以说，私人银行业务不仅仅是我们私人银行部门做的，也不仅仅是零售条线做的，而是有招商银行全价值链做支撑。”王对说道。
公私联动的另一个例子来自中信银行，该行副行长卢天贵在业绩发布会上直接披露了一份成绩单。“我们加强了投行业务与私人银行业务的联动，着力在资本市场获取客户。上半年有600多名董事、监事转制为上市公司或拟上市公司。”
据了解，中信银行私人银行部和银行部
发力代发业务
私人银行业务被视为核心引擎，连接着私人银行客户背后企业的投融资需求，而企业工资代理业务仍是公私联动获取客户的关键领域。
“代理客户既有质量也有数量。未来，我们将继续加大力度，提高战略客户和价值客户的渗透率。”招行相关负责人在中期业绩交流会上表示。
招商银行表示，上半年，该行推进招商银行企业APP对接零售-网通用户体系，加快公私联动，从用户角度实现联合运营。其中提到连接“福福通”，配合代理业务实现联合运营，对接个税、人事服务、控费等功能。据了解，“新富通”是招商银行于2019年8月正式推出的企业薪酬福利数字化服务平台。2.0版迭代于去年下半年完成，目前注册公司客户数已超过20万。
去年底，招商银行还推出了招商银行企业APP版，供企业代表和企业主使用，不仅包括面向中小企业的企业服务，还满足了他们的个人理财需求。上半年，招商银行还在这个版本中增加了“多企业账户查看”功能。
此外，中信银行中期报告还显示，上半年，该行进一步推进公私联动，战略性推动代理业务发展。
据了解，针对企业客户，该行打造薪资业务生态闭环，优化升级“易支付”开放代理平台，推出智慧人事、智慧办公领域六大生态服务，提供一站式薪资服务解决方案。中信银行的代理业务也大幅增长。截至6月底，通过公私联动实现有效代理代发工资的个人客户超过1000万，同比增长88%；有效佣金金额3129亿元，同比增长59%。
“我们将依托公私联动的资源禀赋，持续推进‘亿代’工程，实现10万代企业、1000万代个人客户、1万亿代金额的目标，助力零售客户。”卢天贵透露。
据《证券时报》记者了解，平安银行也于2021年初在开放银行平台上开放零售和公共产品货架，实现商户间的互联互通，同时也对金融服务和产品进行交叉供给，实现公私联动。
供了更大便利。体制机制配套推进
要加强公私联动，打破各自为战的传统思维，离不开协同背后相配套的体制机制改革。
以招行私行为例，从聚焦向高净值客户提供“个人”服务，转变为向私行客户及其背后企业提供“个人+企业”综合服务之后，考核指标也随之调整。
“原来主要考核服务的私行客户数量、AUM、客户收益率的增长情况，现在除了零售维度的指标，还加上了企业维度，看你为多少私行客户背后的企业提供了服务，比如对公账户开立、对公服务及产品加载等。”王晏蓉透露。
事实上，类似考核方式也在不少银行的公私联动进程中被普遍采用――以考核机制入手，推动对公业务与个人业务协同，将个人业务（例如信贷、财富管理等）考核指标及激励政策落实到对公客户经理，反之亦然。
此外，招行还在零售金融总部下新建了总部直属的零售战略联盟部，大力发展面向客户的“生活圈”和“经营圈”，实现跨C端和小B端产品与业务的深度客户经营，实现B端和C端资源之间的相互贡献。
兴业银行则将支行视为“前沿阵地”，通过深入推进综合型支行改革，建立综合客户经理队伍，提升支行网点客户综合化服务能力，解决公私联动不足、网点资源浪费等问题。
“我们要探索以支行为支点，建立由企金、零售、风险、审批、科技、运营等专业人员组成的‘柔性敏捷组织’，围绕某一产业链、某些产业群、某个产业园区等开展垂直开发。”吕家进在兴业银行半年工作会上表示。
至于如何开发？吕家进认为，要以信息系统互联为支撑，以数据共享为重点，提供结算、投资、融资和存款等公司及个人服务，重点降低客户融资成本，提高客户结算效率，提升服务客户的综合能力。“相应的，要进一步建立健全算综合账、长远账的观念和机制。”
